導言：
“全球化”已經成為中國企業的戰略必然，然而，企業在出海過程中面臨諸多挑戰，不僅有全球政治、經濟、金融環境的波動和不確定性，以及國際市場的複雜性和國別差異性等外部因素帶來的眾多風險，更需要企業內部從文化、管理、團隊到基礎設施等全方位的能力躍升以適應全球化經營的需求。
HKAII下午茶之企業出海系列，旨在通過企業案例分享，一起來探討中國企業在出海過程中需要應對的核心挑戰，並通過一些企業的最佳實踐提煉出成功要素，為中國企業出海提供全景視角和實戰經驗借鑒。
2025年11月5日，一個陽光明媚的下午，數位產業和投資圈資深人士在“HKAII下午茶之企業出海系列”第一次研討會上暢所欲言，分享了以vivo為代表的中國消費類企業出海實戰經驗及心得。以下是部分整理實錄，與您分享。
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01 vivo的全球化戰略選擇：能力匹配是市場選擇的關鍵
全球化是中國手機企業的必然選擇。
從市場特性來看，手機是一個典型的夕陽行業，消費者滲透率已經見頂，換機週期越來越長，技術瓶頸在短期內難有突破，ai也只是增加了一些周邊的技術含量，還沒有本質性的突破。因此，行業本身已經很難有大的增長，中國領先的手機企業只能從地域市場上做文章，通過海外市場的擴張來獲得增長。
vivo的全球化開始比較早，目前已經進入了大部分國家和地區，只有少數市場“選擇不做”或“暫時不進入“。
vivo選擇國別市場主要有兩大邏輯：市場規模以及能力匹配度，其中更重要的是能力匹配度的評判。能力是否匹配，評估的是整體的競爭力，看是否已經有與vivo能力類似的中國企業在這個市場中驗證了成功的可能性，看vivo是否有競爭力，避免犯錯。
例如，vivo目前還沒有進入澳洲，是因為市場規模小且距離遠；在非洲市場，vivo則暫時避開了傳音已經壟斷的奈及利亞、肯亞等西非和東非國家，優先進入北非試水；歐洲市場的合規成本比較高，vivo選擇從南歐如西班牙等國家開始，穩步拓展。
而在巴西、俄羅斯等國家，小米在當地的銷量已經達到千萬級，這是典型的已驗證、有規模、vivo還未佈局但能力匹配的市場，這些將會是vivo下一步全球化佈局的重點市場。
02 成功贏得海外市場的關鍵：長期主義的深度當地語系化，發揮中國優勢
目前vivo最大的兩個海外市場是印度（包括孟加拉）和印尼。vivo在這裡建立了兩個完整的國家公司，把國內的產品、工廠以及東莞能搬的供應鏈都搬過去了，在當地打造了完整的生態，包括在當地開發適應當地的產品。這是真正的整體的“本土化出海“。
vivo不是第一個進入印度市場的，但是後來居上，目前已經在印度市場的份額超過20%，是當之無愧的市場第一。而vivo之所以在印度市場能夠成功，長期主義的理念和深度的當地語系化經營非常關鍵。vivo在印度的本土化程度之高，以至於許多印度人甚至不知道vivo是中國品牌。
首先，長期主義的經營理念是起點。vivo外派高管都經過嚴格的篩選，必須抱著長期紮根當地的強烈意念去到海外，“要有不回來的決心“，以保證本地市場決策的長期性和經營的連續性。公司決策也要有長期主義，在當地掙的錢在當地再投資，而不是掙了錢就拿走。
vivo始終堅持“More Local, More Global”（越本土，越全球）的戰略，將深度本土化落實在各個方面：
團隊高度當地語系化：vivo的海外團隊99%以上都是當地人，包括高層和中層管理人員，僅幾位核心高管（如CFO）為中國人；
打造完整的當地語系化供應鏈和生態佈局：vivo在重要市場都會設立國家公司，在當地打造完整的生態，帶動整體供應鏈和重要的經銷商一同出海。在印度市場的零件本土化率高達65%，大大降低了供應鏈風險。同時，vivo通過加盟方式建立了7萬家分銷門店提供面對面體驗和信任感，貢獻了90%的當地銷售額。而vivo進入巴西市場的第一步就是在巴西建廠，並且通過與OPPO合作，帶動整體供應鏈出海，在當地打造完整的生態。
行銷本土化：淡化品牌的中國色彩，理解和尊重當地獨特的文化、習俗和消費者習慣，將體育行銷、名人代言、文化節慶、產品創新等多個環節有機結合形成一套完整的、相互促進的當地語系化生態體系。例如，常年贊助印度的國民運動板球賽事（如：冠名印度板球超級聯賽），聘請寶萊塢巨星阿米爾·汗擔任品牌代言人，在排燈節等重要節日發佈新品（如V17）並開展主題行銷，冠名地鐵站（vivo station）等等。
產品本土化：精准洞察和回應當地市場的核心需求開發出針對本地的產品創新。例如，基於印度傳統婚禮中的絲綢與花卉元素在V50玻璃背板上完美複刻出絲綢般的漸變光澤，並配合婚禮主題行銷。在印尼市場針對摩托車騎行安全設計的“摩托車模式“，則説明vivo快速榮登印尼市場冠軍的寶座。
其次，輸出中國的能力和文化，發揮中國優勢，是贏得當地市場的第二個關鍵點。
仍以印度市場為例。vivo通過輸出先進的工廠管理經驗，包括：現代化管理流程和員工激勵機制，使得在印度大諾伊達的vivo工廠達成很高的生產效率，橫向對比資料甚至連續幾個月超過了東莞本部工廠。與之同步的還有文化的輸出。vivo在尊重印度當地的風俗同時堅持vivo的“本分文化”，強調平等和尊重，低種姓員工也可以成為高管，這種文化上的激勵與金錢激勵一起，有效的激勵了本地員工。
發揮中國人的優勢，聰明、勤勞、變通、中庸，運用中國的智慧去協調、平衡好當地各個利益相關方的關係。足夠的本土化和利益共同體，這將會是全球化的終極命題。
而外企在中國有類似的成功經驗。當外企在90年代進入中國時，同樣面臨著眾多的風險和不確定性。但是最終在中國大獲成功的企業如特斯拉、歐萊雅，都體現出類似的特徵：第一，足夠的本土化，包括產品、品牌與管理都全方位的本土化；第二，為當地創造了充分的收益，不僅僅是經濟上的收益，還有引入先進的歐美管理文化和機制帶動中國管理人才發展所帶來的隱形收益；第三，長期投入、保持耐心，與當地政府和合作夥伴建立良性關係。這些經驗，都是中國企業在全球化過程中可以借鑒的成功經驗。
03 vivo的“本分”文化：為全球化保駕護航
vivo 的本分文化怎麼解讀？第一，排除壓力和誘惑，抓住事物本質的能力——第一性原理；第二，求責於己——複盤能力；第三，付諸實踐，敢為天下後，後中爭先。
這三個層次形成一個完整的邏輯：首先，第一性原理的思考能力是需要訓練的，並非人人都能透過現象看到事物本質，但是通過持續的複盤可以加深這個能力；第二層，在複盤過程中要能夠抗拒誘惑，不把問題歸結於外因，而是真正從自身找問題，做到“求責於己”，如果總是從外部去找原因，是無法做到深刻複盤的；最後，通過過去每一次失敗中不斷的複盤，對抓住事物本質和提高成功概率的能力不斷提升，就可以在看到機會的時候果斷出擊，使得贏的確定性更高。vivo內部從來不說試錯，而是“試對”，即先論證這個事情是正確的，然後以更大的概率去成功。vivo也不說“佈局和生態”，因為“佈局和生態”的意思其實就是沒想清楚，會浪費大量的資源，而且會有更高失敗的概率。
vivo的“本分”文化體現在全球化上，首先就是選市場的邏輯，vivo不追求先發優勢，而是選擇已經被其他類似能力的友商驗證的市場，在風險可控的環境下強力投入，後來居上，獲得“後發優勢”。其次，“本分“文化融入了經營和管理的各個方面，幫助vivo在當地各個利益相關方中獲得認可。例如，vivo在海外市場處理當地政府關係的時候，不太關注經營與個人的關係，而是從本質出發，做好企業“本分”的事情，在當地投資和經營，解決當地的就業和稅收，為當地創造利益。再比如，當vivo新進入一個海外市場時，會優先分配利潤給一起出海的代理商，讓代理商先掙到錢，這樣天然形成了vivo與代理商的利益共同體，代理商就非常願意跟隨vivo一同出海。這樣的“本分”文化，在潛移默化中影響了vivo內部和周邊的利益相關方，為其全球化提供了良好的軟性環境。
04 中國消費類企業全球化的共性成功要素：普適性的運營優勢和深度本土化
從已有成功的出海案例來看，消費類企業出海成功的共性有兩點：第一，產業及其頭部企業自身具有普適性的運營優勢，包括中國的供應鏈優勢，能力越強越多維，出海的難度就越小。典型案例是中國的互聯網企業，因為中國的頭部互聯網企業是在高度競爭，非常“卷”的大規模市場中成長起來的，進入到競爭沒有那麼激烈的海外市場時屬於“降維打擊”，因此成功的可能性就更高一些。再如中國的消費電子類企業，如大疆、石頭，借助中國的供應鏈優勢，出海就更容易成功。如果同時具有多個維度的普適性優勢，出海成功的可能性就更高。第二，消費類企業出海要做到深度本土化，尤其是傳統的快消類如美妝、飲料等企業，如果沒有足夠當地語系化的生產、管道和品牌推廣，出海是比較難成功的。一個比較成功的案例是森大集團，通過在非洲本地建廠提供高性價比的產品，打造當地語系化的品牌矩陣，深耕下沉市場等深度當地語系化的經營策略，做到非洲紙尿褲銷量第一，在日化、五金等品類裡也成為當地市場的主要供應商。而在東南亞不建廠，只通過代理進口銷售的元氣森林，則不太成功。
展望未來，中國企業出海的難度會進一步下降。隨著中國供應鏈和品牌的大量出海，中國在海外市場的影響力有了整體性的提升。特別是在很多中國企業出海首選的東南亞市場，隨著越來越多的中國企業進入，在當地建廠，在當地投資和運營，創造了很高的GDP，中國企業已經與當地形成了深度的利益綁定，無法分割。後來的企業再進入東南亞市場，適應的難度就會大幅度下降。而隨著拉美、歐洲等地區成為下一波中國企業出海的熱點，中國元素的影響力也會快速上升，降低後來企業的進入難度。相信在不久的將來，我們會看到越來越多的企業成功出海，深耕當地市場並獲得成功！
