“全球化”已经成为中国企业的战略必然，然而，企业在出海过程中面临诸多挑战，不仅有全球政治、经济、金融环境的波动和不确定性，以及国际市场的复杂性和国别差异性等外部因素带来的众多风险，更需要企业内部从文化、管理、团队到基础设施等全方位的能力跃升以适应全球化经营的需求。
HKAII下午茶之企业出海系列，旨在通过企业案例分享，一起来探讨中国企业在出海过程中需要应对的核心挑战，并通过一些企业的最佳实践提炼出成功要素，为中国企业出海提供全景视角和实战经验借鉴。
2025年11月5日，一个阳光明媚的下午，数位产业和投资圈资深人士在“HKAII下午茶之企业出海系列”第一次研讨会上畅所欲言，分享了以vivo为代表的中国消费类企业出海实战经验及心得。以下是部分整理实录，与您分享。
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从市场特性来看，手机是一个典型的夕阳行业，消费者渗透率已经见顶，换机周期越来越长，技术瓶颈在短期内难有突破，ai也只是增加了一些周边的技术含量，还没有本质性的突破。因此，行业本身已经很难有大的增长，中国领先的手机企业只能从地域市场上做文章，通过海外市场的扩张来获得增长。
vivo的全球化开始比较早，目前已经进入了大部分国家和地区，只有少数市场“选择不做”或“暂时不进入“。
vivo选择国别市场主要有两大逻辑：市场规模以及能力匹配度，其中更重要的是能力匹配度的评判。能力是否匹配，评估的是整体的竞争力，看是否已经有与vivo能力类似的中国企业在这个市场中验证了成功的可能性，看vivo是否有竞争力，避免犯错。
例如，vivo目前还没有进入澳洲，是因为市场规模小且距离远；在非洲市场，vivo则暂时避开了传音已经垄断的尼日利亚、肯尼亚等西非和东非国家，优先进入北非试水；欧洲市场的合规成本比较高，vivo选择从南欧如西班牙等国家开始，稳步拓展。
而在巴西、俄罗斯等国家，小米在当地的销量已经达到千万级，这是典型的已验证、有规模、vivo还未布局但能力匹配的市场，这些将会是vivo下一步全球化布局的重点市场。
目前vivo最大的两个海外市场是印度（包括孟加拉国）和印尼。vivo在这里建立了两个完整的国家公司，把国内的产品、工厂以及东莞能搬的供应链都搬过去了，在当地打造了完整的生态，包括在当地开发适应当地的产品。这是真正的整体的“本土化出海“。
vivo不是第一个进入印度市场的，但是后来居上，目前已经在印度市场的份额超过20%，是当之无愧的市场第一。而vivo之所以在印度市场能够成功，长期主义的理念和深度的本地化经营非常关键。vivo在印度的本土化程度之高，以至于许多印度人甚至不知道vivo是中国品牌。
首先，长期主义的经营理念是起点。vivo外派高管都经过严格的筛选，必须抱着长期扎根当地的强烈意念去到海外，“要有不回来的决心“，以保证本地市场决策的长期性和经营的连续性。公司决策也要有长期主义，在当地挣的钱在当地再投资，而不是挣了钱就拿走。
vivo始终坚持“More Local, More Global”（越本土，越全球）的战略，将深度本土化落实在各个方面：
团队高度本地化：vivo的海外团队99%以上都是当地人，包括高层和中层管理人员，仅几位核心高管（如CFO）为中国人；
打造完整的本地化供应链和生态布局：vivo在重要市场都会设立国家公司，在当地打造完整的生态，带动整体供应链和重要的经销商一同出海。在印度市场的零件本土化率高达65%，大大降低了供应链风险。同时，vivo通过加盟方式建立了7万家分销门店提供面对面体验和信任感，贡献了90%的当地销售额。而vivo进入巴西市场的第一步就是在巴西建厂，并且通过与OPPO合作，带动整体供应链出海，在当地打造完整的生态。
营销本土化：淡化品牌的中国色彩，理解和尊重当地独特的文化、习俗和消费者习惯，将体育营销、名人代言、文化节庆、产品创新等多个环节有机结合形成一套完整的、相互促进的本地化生态体系。例如，常年赞助印度的国民运动板球赛事（如：冠名印度板球超级联赛），聘请宝莱坞巨星阿米尔·汗担任品牌代言人，在排灯节等重要节日发布新品（如V17）并开展主题营销，冠名地铁站（vivo station）等等。
产品本土化：精准洞察和响应当地市场的核心需求开发出针对本地的产品创新。例如，基于印度传统婚礼中的丝绸与花卉元素在V50玻璃背板上完美复刻出丝绸般的渐变光泽，并配合婚礼主题营销。在印尼市场针对摩托车骑行安全设计的“摩托车模式“，则帮助vivo快速荣登印尼市场冠军的宝座。
其次，输出中国的能力和文化，发挥中国优势，是赢得当地市场的第二个关键点。
仍以印度市场为例。vivo通过输出先进的工厂管理经验，包括：现代化管理流程和员工激励机制，使得在印度大诺伊达的vivo工厂达成很高的生产效率，横向对比数据甚至连续几个月超过了东莞本部工厂。与之同步的还有文化的输出。vivo在尊重印度当地的风俗同时坚持vivo的“本分文化”，强调平等和尊重，低种姓员工也可以成为高管，这种文化上的激励与金钱激励一起，有效的激励了本地员工。
发挥中国人的优势，聪明、勤劳、变通、中庸，运用中国的智慧去协调、平衡好当地各个利益相关方的关系。足够的本土化和利益共同体，这将会是全球化的终极命题。
而外企在中国有类似的成功经验。当外企在90年代进入中国时，同样面临着众多的风险和不确定性。但是最终在中国大获成功的企业如特斯拉、欧莱雅，都体现出类似的特征：第一，足够的本土化，包括产品、品牌与管理都全方位的本土化；第二，为当地创造了充分的收益，不仅仅是经济上的收益，还有引入先进的欧美管理文化和机制带动中国管理人才发展所带来的隐形收益；第三，长期投入、保持耐心，与当地政府和合作伙伴建立良性关系。这些经验，都是中国企业在全球化过程中可以借鉴的成功经验。
vivo 的本分文化怎么解读？第一，排除压力和诱惑，抓住事物本质的能力——第一性原理；第二，求责于己——复盘能力；第三，付诸实践，敢为天下后，后中争先。
这三个层次形成一个完整的逻辑：首先，第一性原理的思考能力是需要训练的，并非人人都能透过现象看到事物本质，但是通过持续的复盘可以加深这个能力；第二层，在复盘过程中要能够抗拒诱惑，不把问题归结于外因，而是真正从自身找问题，做到“求责于己”，如果总是从外部去找原因，是无法做到深刻复盘的；最后，通过过去每一次失败中不断的复盘，对抓住事物本质和提高成功概率的能力不断提升，就可以在看到机会的时候果断出击，使得赢的确定性更高。vivo内部从来不说试错，而是“试对”，即先论证这个事情是正确的，然后以更大的概率去成功。vivo也不说“布局和生态”，因为“布局和生态”的意思其实就是没想清楚，会浪费大量的资源，而且会有更高失败的概率。
vivo的“本分”文化体现在全球化上，首先就是选市场的逻辑，vivo不追求先发优势，而是选择已经被其他类似能力的友商验证的市场，在风险可控的环境下强力投入，后来居上，获得“后发优势”。其次，“本分“文化融入了经营和管理的各个方面，帮助vivo在当地各个利益相关方中获得认可。例如，vivo在海外市场处理当地政府关系的时候，不太关注经营与个人的关系，而是从本质出发，做好企业“本分”的事情，在当地投资和经营，解决当地的就业和税收，为当地创造利益。再比如，当vivo新进入一个海外市场时，会优先分配利润给一起出海的代理商，让代理商先挣到钱，这样天然形成了vivo与代理商的利益共同体，代理商就非常愿意跟随vivo一同出海。这样的“本分”文化，在潜移默化中影响了vivo内部和周边的利益相关方，为其全球化提供了良好的软性环境。
从已有成功的出海案例来看，消费类企业出海成功的共性有两点：第一，产业及其头部企业自身具有普适性的运营优势，包括中国的供应链优势，能力越强越多维，出海的难度就越小。典型案例是中国的互联网企业，因为中国的头部互联网企业是在高度竞争，非常“卷”的大规模市场中成长起来的，进入到竞争没有那么激烈的海外市场时属于“降维打击”，因此成功的可能性就更高一些。再如中国的消费电子类企业，如大疆、石头，借助中国的供应链优势，出海就更容易成功。如果同时具有多个维度的普适性优势，出海成功的可能性就更高。第二，消费类企业出海要做到深度本土化，尤其是传统的快消类如美妆、饮料等企业，如果没有足够本地化的生产、渠道和品牌推广，出海是比较难成功的。一个比较成功的案例是森大集团，通过在非洲本地建厂提供高性价比的产品，打造本地化的品牌矩阵，深耕下沉市场等深度本地化的经营策略，做到非洲纸尿裤销量第一，在日化、五金等品类里也成为当地市场的主要供应商。而在东南亚不建厂，只通过代理进口销售的元气森林，则不太成功。
展望未来，中国企业出海的难度会进一步下降。随着中国供应链和品牌的大量出海，中国在海外市场的影响力有了整体性的提升。特别是在很多中国企业出海首选的东南亚市场，随着越来越多的中国企业进入，在当地建厂，在当地投资和运营，创造了很高的GDP，中国企业已经与当地形成了深度的利益绑定，无法分割。后来的企业再进入东南亚市场，适应的难度就会大幅度下降。而随着拉美、欧洲等地区成为下一波中国企业出海的热点，中国元素的影响力也会快速上升，降低后来企业的进入难度。相信在不久的将来，我们会看到越来越多的企业成功出海，深耕当地市场并获得成功！
